Establecer una cultura corporativa y mantenerla es un desafío para las áreas de recursos humanos de las empresas. El trabajo es aún más difícil cuando las empresas pasan por un proceso de fusión o adquisición .
Para tener una idea de la importancia del tema, en una encuesta realizada por la consultora Bain a ejecutivos que pasaron por fusiones, el choque cultural fue la razón número 1 para que una operación de M&A no lograra el valor esperado. Según el informe de la consultora, «En un choque cultural, las formas fundamentales de trabajar de las empresas son tan diferentes y se malinterpretan con tanta facilidad que las personas se sienten frustradas y ansiosas, lo que lleva a la desmoralización y las deserciones».
En estos casos, la productividad da señales de que las cosas no van bien, pero los directivos no siempre prestan atención a este punto o no saben cómo corregir el problema.
La cultura corporativa a menudo no es una prioridad
No es raro que los ejecutivos involucrados en un proceso de fusión o adquisición tengan herramientas bien desarrolladas para administrar los aspectos financieros y operativos del negocio, monitorear de cerca los resultados y responsabilizar a los ejecutivos por lograr sus objetivos a tiempo. Por otro lado, la integración de dos culturas dispares, dice Bain, es “difícil de medir y casi imposible de gestionar directamente. Como resultado, pocas organizaciones aplican el mismo rigor para gestionar y orientar la integración cultural”.
En un artículo reciente, Mariana Dias, socia fundadora de la plataforma de reclutamiento Gupy , afirmó que es rol de los gerentes y líderes defender el entendimiento de que, luego de la fusión o adquisición, las dos empresas tienen la misma identidad y los mismos objetivos, animando a los equipos a entender el nuevo escenario.
“Una nueva cultura organizacional termina estableciéndose de forma natural y, en muchos casos, se debe trabajar para cambiar la mentalidad sobre la forma de actuar a partir de ahí, que debe partir de la dirección para llegar al resto de profesionales de la empresa”, señala Dias. .
Uno de los grandes retos en relación a la gestión de personas tras una M&A es que el negocio puede generar en los empleados un miedo sobre cuáles serán las pautas y reglas a partir de ese momento. Por lo tanto, la comunicación clara y asertiva es fundamental. “La empresa debe posicionarse de forma clara y transparente sobre los objetivos, perspectivas y expectativas que genera el proceso de fusión y adquisición de otra empresa — es posible transmitir a los equipos un mensaje de optimismo y motivación, centrándose en las oportunidades de aprendizaje y crecimiento profesional” , escribió Días.
Cómo llevar a cabo la integración cultural después de las M&A
Como cada empresa involucrada en la negociación tiene sus propias costumbres, políticas, ideologías y forma de trabajar, existe el riesgo de confrontación y el alineamiento cultural es sumamente necesario desde el inicio.
Bain ofrece una lista de las mejores prácticas para una integración cultural exitosa después de una fusión o adquisición.
Establecer la agenda de integración cultural
Vale la pena recordar que la cultura de una empresa incluye valores, creencias y comportamientos compartidos que determinan cómo las personas hacen las cosas en una organización. Por lo tanto, para integrar dos culturas, primero se debe definir el objetivo cultural en términos más amplios, lo que requiere la participación de la parte superior de la organización, incluido el director general. Este alcance debe dejar claro qué cultura surgirá de la combinación de las dos empresas.
Diagnosticar las diferencias relevantes
En muchos casos de fusiones y adquisiciones, existen diferencias significativas en la cultura de las dos empresas involucradas. Un diagnóstico puede identificar y medir diferencias entre personas, unidades de negocio, regiones geográficas y funciones. Este mapeo ayudará a determinar cómo se cerrarán las brechas.
Define la cultura que quieres construir
Una vez que haya establecido el cronograma y realizado el diagnóstico, es hora de actuar. La dirección de la empresa tendrá entonces dos trabajos que realizar. Uno es determinar qué brechas críticas cerrar, y el segundo es establecer una imagen detallada de la cultura futura. Esta fotografía va más allá de los valores y la visión de la empresa, y necesita ser lo suficientemente concreta para ser realizada en el día a día por los directivos. Por lo tanto, esta fotografía necesita traer acciones y comportamientos específicos en detalle.
Para crear esta nueva cultura, los talleres pueden ser muy útiles. En ellos, las personas de la empresa se unen para construir una visión de cómo se comportarán colectivamente y qué lograrán con ese comportamiento. Un ejemplo práctico: el nuevo jefe de ventas y los gerentes regionales de la compañía combinada participaron en recorridos con representantes de ventas de ambas organizaciones, observando cómo los vendedores interactuaban y tomaban decisiones en tiempo real en el campo. A partir de ahí, recogieron datos. Los talleres pueden ayudar a los gerentes de ventas a nombrar los conjuntos específicos de comportamientos que quieren ver en el futuro, junto con los procesos e incentivos que fomentarán esos comportamientos.
La integración de la cultura corporativa no puede esperar y debe ser una prioridad para un negocio de M&A.
